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2015年中级经济师工商管理知识与实务考点十三

发布时间：2012/10/18 16:08:01 来源：城市网学院编辑：admin

　　一、人力资源规划的内容与程序：
　　（一）人力资源规划是指：企业根据发展战略、目标和任务的要求，预测分析在不断变化的环境中人力资源的供需状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施。其含义要从以下四方面去理解：
　　1.谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务的动态平衡；
　　2.在不断变化的环境中寻求人力资源的供需动态平衡是其规划的基点；
　　3.为实现规划需要相应的人力资源政策和措施的配合；
　　4.要保障企业组织和企业员工都得到长期利益，但更多地是保障企业组织利益的实现。
　　企业人力资源规划的内容：
　　按规划时间的长短可分为：短期规划（1年或者1年以内）
　　中期规划（1-5年）
　　长期规划（5年或5年以上）
　　按规划的性质可分为：
　　总体规划：指规划期内人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排（所举的例子可参看一下）
　　具体计划：指为实现总体规划而对企业人力资源各方面具体工作制订方案与措施，人员补充计划、配备计划、使用计划、培训开发计划和薪酬计划等。
　　无论总体规划还是具体计划，都由目标、任务、政策、步骤及预算等要素组成，。
　　二者的关系：各项业务计划是总体规划的展开和具体化，而且每一项计划也都由目标、策略、步骤和预算等内容构成；
　　各项业务计划的执行结果应保证总体规划的实现。
　　08年考：企业人力资源规划中员工使用计划的目标主要有（）
　　A.明确部门编制
　　B.确定职务轮换幅度
　　C.提高员工素质
　　D.改善企业文化
　　E.明确员工培训数量及类别
　　答：AB
　　（二）人力资源规划的制定程序：
　　1.收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求。信息包括两大类：企业内部信息（企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等））和外部信息（宏观经济形势、行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等）。注：外部环境信息是企业制订人力资源规划的“硬约束”，企业制订的任何政策都应与之相适应，否则会影响计划的有效性。
　　2.供求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两个方面。
　　3.制定总体规划和各项具体计划：总体规划主要体现在：人力资源数量规划、素质规划和结构规划三个方面，这三方面为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上再制订各项具体计划。
　　4.规划实施与效果评价：对规划执行过程进行监督与反馈，对结果进行评价。 [NextPage] 　　二、人力资源的供求预测（掌握各种计算公式和方法）
　　（一）需求预测：指以企业战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量及需求的时间等进行估计的活动。影响人力资源需求预测的因素主要有：生产经营任务及其对人力资源的需求、预期的人员流动率及由此引起的职位空缺规模、生产技术水平或管理方式的变化对人力的需求、企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源的需求、企业拥有的财务资源对人力需求的约束等五项因素。
　　主要的预测方法有：
　　1.管理人员判断法：是由企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。如下图所示：
　　特点：简单易行、比较粗略，适用于短期预测。
　　2.德尔菲法：综合不同专家的意见来预测某一领域的发展趋势，适合于长期趋势预测。
　　优点：集思广益、客观准确。缺点：花费时间较长。
　　在预测过程中要注意：主持者应为专家们提供充分的信息，保证所有专家能从同一角度去理解有关人力资源管理的术语和概念，回答问题要说明原因，提问过程尽可能简化而且所提问题必须与预测有关，要向高层管理者和专家讲明预测对企业及下属单位的益处，以争取他们对该方法的支持。
　　3.转换比率分析法：是根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需的人员的相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。
　　例见书P207。
　　第一步：历史业务量与人员增量关系：每增加1000万元销额需增15人；
　　第二步：预测业务增量（1亿元）与需增人数：1亿/1000万*15=150人；
　　第三步：按比例确定每一业务的人员增量：
　　因为：管理：销售：后勤=1：5：2（已知）
　　管理 +销售 +后勤=150人
　　所以：管理人员增量为：150?（1/8）=18.75,即19人，
　　销售人员增量为： 150×（5/8）=94人
　　后勤人员增量为： 150×（28）=37
　　该方法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此才能推断出企业各类人员的需求量。
　　再例：P236页第1题
　　解：（5000/1000）20=100人
　　100×（6/（1+6+2））=100×（6/9）=67人。
　　4.回归分析法
　　人力资源的需求量（Y）通常总是和某个（一元）或某些因素（多元）（X）高度相关，在这种情况下就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，得到一个回归方程，再利用此方程就可预测出人力资源的需求量。这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。
　　一元线性回归分析法的步骤：
　　首先，利用所给资料数据确定回归方程Y=a+bX中的回归系数a与b，其中，
　　Xi为自变量第i期的实际值，Yi为因变量第i期的实际值
　　比如，P208页的例子中，商场所需销售人员就和销售额高度正相关，所以销售额就成为自变量X，所需销售人员就是要预测的量为因变量Y，二者的关系可写为：Y = a + bx,这时，就需要利用a、b的上述公式求出a和b（一般先求b，再根据b求a）
　　n=7,b=（114760-7×469×34）/（1645600-7×4692）=3138/105873=0.03
　　a=34-0.03×469=19.93
　　其次，写出以a、b的具体数值表示的回归方程，如Y=19.93+0.03X
　　最后，用上述回归模型（方程）进行预测。比如，当销售额X为1000万元时，所需销售人员数Y=19.93+0.03×1000=50人。
　　（05年考）某大型百货商场因扩大经营规模，需要对外招聘营业员。根据历史数据分析得知，营业员数量与商场营业规模成线性相关关系，回归系数a、b分别为25.12、10.25。去年商场实现营业额10亿元，有营业员120名。今年商场计划实现营业额12亿。
　　请根据上述资料，回答下列问题：
　　89.今年商场需要招聘新营业员（）名。
　　A.24
　　B.29
　　C.35
　　D.39
　　Y=25.12+10.25X, 把X=12亿代入方程，Y=25.12+10.25×12=148.12,
　　149-120=29
　　91.如果值班经理与营业员的比例关系为1：30，那么该商场今年共需要（）名值班经理。
　　A.4
　　B.5
　　C.6
　　D.7
　　149/30=5
　　5、人力资源供给预测的马尔可夫模型
　　思路：找出企业过去在某两个职务或岗位之间的人事变动规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。5-10年为一个周期，周期越长，准确性越高。
　　6、企业进行外部供给预测应考虑的因素：
　　①本地区人口总量与人力资源供给率；②本地区人力资源构成；③宏观经济形势和预期失业率；④本地区劳动力市场的供求状况；⑤行业劳动力市场供求状况和职业市场状况 [NextPage] 　　1、员工招聘的原则：信息公开原则、公正平等原则、效率优先原则、双向选择原则
　　2、招聘信息的发布原则：广泛、及时、层次、真实、全面、
　　3、企业员工招聘的内部渠道的涵义、形式、优点和不足
　　形式：晋升、职位转换
　　优点：①给员工晋升提供机会，调动员工积极性，防止人才外流②对聘任者了解，降低失误；③减少费用；④提高员工的种程度；⑤有助于企业挑选培养各层次的管理者和接班人。
　　不足：①导致“近亲繁殖”；②不利于创新；③必然产生另一职位空缺；④导致部门之间、员工之间矛盾；⑤协调不好，容易造成员工的不满和效率的降低
　　4、企业员工招聘的外部渠道的涵义、形式、优点和不足
　　形式：媒体广告招聘、人才招聘会、校园招聘、猎头公司招聘、互联网招聘、海外招聘和申请人自荐等
　　优点：①能够补充新鲜血液；②可能招聘到更优秀的人才；③能够使企业快速的招聘到企业急需的人才；
　　不足：①有一定的风险性；②给内部应聘员工的积极性造成打击；③新员工需要较长的调整期熟悉工作
　　5、招聘中常用的测试方法：
　　心理测验：①成就测验②倾向测验③智力测验④人格测验⑤能力测验
　　知识考试、情景模拟考试、面试。①②③④⑤ [NextPage]

　　薪酬的构成

　　薪酬制度设计的原则：公平原则、竞争原则、激励原则、量力而行原则、合法原则
　　工作分析：分析每一职位对员工知识、技能、心理和心理素质以及其他任职资格的要求。
　　职位评价：对企业中各类职位的相对价值进行排序
　　等级划分：经过职位评价后，按照一定规则来划分职位等级
　　基本薪酬制度的设计方法
　　以职位导向的基本薪酬设计
　　①职位等级法：将职工的职位划分为若干级别
　　优点：简单易行、成本较低
　　缺点：不能有效激励员工
　　适用于规模小的企业。
　　②职位分类法：把职位划分若干类：管理类、技术类等，根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每一类职位中所有员工的薪酬水平。
　　优点：简单易行、可做到同职同薪。
　　缺点：职位分类时科学划分依据不足，容易造成内部不公平。
　　适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业
　　③计点法：找出各类职位中包含的共同“付酬因素”，再把付酬因素划分为若干等级，再分配数值。
　　优点：客观地找出付酬因素，科学分级，体现内部公平
　　缺点：复杂，需要专家帮助，成本较高
　　④因素比较法：找出付酬因素，用具体的薪金值表示职务价值
　　优点：全面考虑职位价值、具有较强的灵活性
　　缺点：复杂难度大、需要专家、成本高、不容易被员工理解 [NextPage]

　　以技能为导向的基本薪酬设计
　　①以知识为基础的基本薪酬制度设计方法：据哟高文凭的员工工作效果更好，可以承担更高要求的工作；同工不同酬。
　　适合企业职能管理人员。
　　②以技能为导向：适合工作在生产和业务一线员工。

　　激励薪酬制度的设计方法
　　①奖金制度的设计：绩效奖金、建议奖金、特殊贡献奖金、节约奖金
　　②员工持股：股票期权
　　③分红：也称利润分享计划，超过目标利润部分
　　第四节员工流动管理
　　员工流动分类：
　　①主动性：自愿流动、非自愿流动
　　②流动边界是否跨越企业：流入、流出、内部流动
　　③流动走向：地区流动、层级流动、专业流动
　　④个人主观原因：人事不适流动、人际不适流动、生活不适流动
　　1、勒温的场论：个人能力与条件、所处环境直接影响工作绩效
　　B=f(p,e) B个人绩效；p个人的能力和条件；e所处环境
　　卡兹的组织寿命学说：组织的寿命长短与组织内信息沟通情况及获得成果的情况有关。一年半至五年信息沟通水平最高。流动间隔应大于2年。
　　库克曲线：从如何更好的发挥人的创造力的角度，论证人才流动的必要性。创造力峰值持续一年，创造力较强的时期为四年。十一条S形曲线。

　　中松义郎的目标一致理论：

　　解决途径：个人目标向组织目标靠拢；人才流动
　　员工内部调动及其管理
　　指员工在企业中横向流动，再不改变薪酬和职位等级的情况下变换工作。
　　职务轮换及其管理
　　又称轮岗，根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作部门工作一段时间，通常1到2年，丰富工作经验。
　　缺点：停留时间短，缺乏岗位意识、责任感；影响部门工作效率；容易在多个部门造成更坏的影响。
　　晋升及其管理：原则：晋升过程正规、平等透明；晋升选拔注重能力；对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。
　　降职及其管理