2015年中级经济师工商管理知识与实务考点十
发布时间：2012/10/18 16:00:39 来源：城市网学院 编辑：admin
生产控制
（一）概念：
指为保证生产计划目标实现对企业的生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动。
广义：指从生产准备开始到进行生产、直到成品出产入库为止的全过程的全面控制。包括计划安排、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制。
狭义：指对生产进度控制，又称生产作业控制。
（二）基本程序
包括三个阶段：测量比较、控制决策、实施执行，但也可把制定标准作为基本程序之一。四个程序如下：
1.确定控制标准：可用实物量也可用货币量表示。制定标准的方法有以下4种：
1）类比法：参照本企业的历史水平或同行业的先进水平制订。简单易行，比较客观。
2）分解法：把企业层的指标按部门和产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制
目标。这种方法在成本控制中起重要作用。
3）定额法：对某些消耗规定标准，包括劳动消耗和材料消耗定额。
4）标准化法：根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。如国际标准、国家标准、部颁标准和行业标准。
2.根据标准检验实际执行情况
测定生产实际成果并与控制标准作对比，发现偏差（偏差=目标值-实际值，正偏差表示目标值大于实际值，负偏差表示实际值大于目标值）。对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标；对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。
3.控制决策：根据产生偏差的原因，提出纠正偏差的措施。包括分析原因、拟定措施、对措施效果做预期分析三个步骤。
4.实施执行：这是控制程序的最后一步，执行情况直接影响控制效果。
例：生产作业控制中，产量和利润具有正偏差则表明（ ）。
A.目标值大于实际值
B.实际值大于目标值
C.没有达标
D.实际优于标准
答AC。
例：生产控制中的定额法主要指对（ ）消耗规定标准。
A.劳动
B.材料
C.时间
D.资金
答AB。
（三）生产控制的方式
1.事后控制：把本期生产结果与期初计划相比较，找出差距提出措施，在下一期的生产活动中实施控制。这属于反馈控制，重点是下一期生产活动。优点是方法简便、工作量小、费用低。缺点是“事后”，本期损失无法挽回。所以要提高控制质量需做到三点：资料完整、客观分析、措施可行。
2.事中控制：通过作业现场获取信息，实时监控，发现偏差，及时采取措施。控制重点是当前的生产过程。在全面质量管理中广泛应用。优点：“实时”控制，保证本期计划如期完成。缺点：控制费用较高。提高控制质量要做到以下几点：完整准确而实时的统计资料、高效的信息处理系统、决策迅速执行有力。
3.事前控制：在本期活动开始前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所作的预测，制订方案调整输入参数确保最后完成计划。属于前馈控制。控制的重点是在事前的计划与执行中有关影响因素的预测上。
例：（ ）在全面质量管理中得到广泛应用。
A.事前控制
B. 事后控制
C.事中控制
D.反馈控制
E.前馈控制
例：生产控制方法中，事后控制的重点是（ ）。
A. 本期生产活动
B. 下期生产活动
C. 计划与执行中的影响因素
D. 当前活动[NextPage] 生产作业控制
二、生产作业控制
生产作业控制的主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。通常包括生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产调度等。
（一）生产进度控制
这是生产控制的基本方面，进度管理的目标是准时生产，贯穿整个生产过程。习惯上，企业偏向于把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。
控制目的：
生产进度控制的目的在于根据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。
控制的内容：
生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。
1.投入进度控制是指在产品生产中对产成品的投入日期、数量、及对原材料、零部件投入提前期的控制。 投入进度是进度控制第一环节。
2.工序进度控制是指在生产中对每道工序上的加工进度控制。用时间来确定工序基本出现在拥有大型流水线，产品稳定，工艺简单的企业。
3.出产进度控制是指对成品的出产日期、出产数量的控制。还可以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。
例：生产进度管理的目标是（ ）
例：生产控制的核心是（ ）
例：生产进度管理的第一环节是（ ）
（二）在制品控制
所谓在制品是指从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。根据所处的工艺阶段的不同，可分为毛坏、半成品、入库前成品和车间在制
品（概念见P119。）
在制品控制是企业生产控制的基础工作。企业生产过程中各环节之间的联系，表现为在制品的供需关系。在制品有利于缩短生产周期、加速资金周转、提高经济效益。但在制品储备过多则是一种浪费，所以应加强管理。
在制品控制的内容：合理确定管理任务和分工；认真确定在制品定额，做好统计与核查工作；建立健全收、发与领用制度；合理存放并妥善保管。
不同生产类型制订在制品定额的方法也不一样：
1.大量流水线生产条件下，流水线内部在制品分为工艺、运输、周转和保险在制品；流水线之间的在制品有运输、周转和保险在制品之分，当供需流水线的节拍相等时，只包括运输、保险在制品，当节拍不等时，包括周转在制品和保险在制品。
2.成批生产条件下在制品定额可按车间内部和车间之间半成品来确定：车间内部在制品指在定期成批轮番生产情况下，根据产品（或零件）的生产周期、生产间隔期和批量来计算；车间之间的半成品指车间之间的中间仓库中的在制品，由周转半成品和保险半成品组成，周转半成品定额就是计划
期末的半成品占用量，保险半成品定额根据统计资料确定。
注：主要掌握不同生产类型包含的在制品种类及确定方法。
例：在大量流水线情况下，流水线之间的在制品有（ ）
A.工艺在制品
B.运输在制品
C.周转在制品
D.保险在制品
E.车间在制品
例：成批生产企业在制品定额分为（ ）
A.车间内部在制品
B.运输在制品
C.车间之间半成品
D.保险在制品
例：车间之间的半成品包括（ ）
A. 工艺在制品
B. 运输在制品
C. 周转半成品
D. 保险半成品
E. 车间在制品
例：流水线节拍相等时，流水线之间的在制品包括（ ）
A.周转在制品
B.运输在制品
C.保险在制品
D.工艺在制品
例：车间内部在制品根据产品的（ ）计算。
A. 生产批量
B. 生产间隔期
C. 库存量
D. 生产提前期
E. 生产周期
（三）库存控制（大纲中未提到，作业中未出现）
库存狭义上指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。库存控制是对企业生产经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制落实到库存管理上就是降低库存成本。
库存管理成本包括仓储成本（存储、搬运和盘点成本，保险税收、库存物料因损失占用资金的利息）、订货成本（与订购次数有关）、机会成本（包括由于库存不够带来的缺货损失和物料本身占用的资金若改作他用带来的利润）
降低库存的措施：
1.降低周转库存：基本做法是减少库存批量；
2.降低在途库存，主要策略是缩短生产、配送周期；
3.降低调节库存，基本策略是尽量使生产和需求相吻合；
4.降低安全库存，主要是使订货时间、订货量接近需求时间和需求量。 [NextPage] 库存控制基本方法
库存控制基本方法：
1.定量控制法：即订货点法。当库存量达到某一预定数值（订货点）时，就向供货商发出固定批量的订货请求，补充库存。优点在于能严格控制库存量，减少积压和紧缺，缺点在于需要随时检查
库存，管理工作量大。
2.定期控制法：即订货间隔期法。即每隔一个固定的时期去订货，订货量由当时库存情况确定，以在到目标库存量为限度。优点是管理较简单，缺点是与生产现实有时会脱节，当存货多时还要
少量订货，不经济。
3.ABC分类法：巴雷托法。“分清主次，分类管理”把库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类管理：
（四）生产调度
1.概念：指组织执行生产进度计划的工作，对生产计划监督、检查、控制，发现偏差及时调整的过程。
2.工作内容与基本要求：
工作内容见P122。
基本要求是快速和准确，其他要求如下：
1） 必须以生产进度计划为依据，这是调度工作的基本原则。
2） 必须高度集中和统一。
3） 要以预防为主。
4） 要从实际出发，贯彻群众路线。
3.生产调度系统的组织：一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度；中小型企业一般则只设厂部、车间二级调度。
4.调度制度与方法
调度工作制度一般有值班制度、调度会议制度、现场调度制度、调度报告制度等，其内容视企业具体情况而定。
实行值班制度：规模较大的企业可设中央调度控制台。厂部、车间都要设值班调度，处理日常生产中的问题，把当班发生的问题和处理情况记录下来实行调度报告制度。
调度会议制度：企业一级调度会议由企业负责生产的领导主持，由主管调度工作的科长召集，各车间主任及有关科室科长参加；车间调度会由车间主任主持，车间计划调度组长召集，车间技术副主任、工具员参加。
健全现场调度制度：领导人员到现场去，会同调度人员、技术人员、工人三结合地研究生产中出现的问题，以求得矛盾的解决。
坚持班前班后小组制度。
例：生产调度的基本要求是（ ）。
A.快速
B.预防为主
C.集中统一
D.准确
E.从实际出发
例：产调度工作的基本原则是（ ）
例：调度工作制度包括（ ）
例：企业一级调度会议的参加者包括（ ）
A.负责生产的企业领导
B.技术人员
C.车间主任
D.工人
答：AC
例：现场调度制度是领导人员会同（ ）一起到现场解决问题。
A. 调度人员
B. 工人
C. 科长
D. 技术人员
E. 会计人员 [NextPage] 现代生产管理与控制的方法
三、现代生产管理与控制的方法
（一）MRP、MRPII和ERP
1.物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）
概述：20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，能保证管理均衡消耗下物料需求不出现短缺。60年代中期，物料需求打破稳定状态，美国IMB公司的约瑟夫？奥列基博士运用计算机技术提出把企业所需物料分为独立需求和相关需求两类，并按时间确定不同时期的物料需求即物料需求计划法。
初期MRP没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，也称为基本MRP或开环式MRP。
20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP，逐步形成闭环式MRP。
原理：
1）遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；
2）根据各相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间。因此MRP 较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求。
结构：见P125页图4-2。
MRP的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分，它们是MRP的主要输入信息。
主生产计划：又称产品出产计划，是MRP最主要输入，表明企业提供的最终产品数量，由
顾客订单和市场预测所决定。
物料清单：又称产品结构文件，反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。
库存处理信息：又称库存状态文件，它记载产品及所有组成部分的存在状况数据。
以上三部分输入信息经过MRP处理器处理，可获得输出报告。输出报告包括主报告（用于库存和生产控制的最普遍、最主要的报告）和辅助报告（即二次报告，主要是预测未来需求，指明呆滞物料和严重偏差物料的报告）。
关于独立需求和相关需求，例见书P125末段。凡可由市场决定其产量的，一般都是独立需求。独立需求物料由主生产计划体现。
例1：MRP最主要的输入是（ ）
A. 主生产计划
B. 物料清单
C. 库存处理信息
D. 备件需求
例2：反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量的是（）
A. 主生产计划
B. 物料清单
C. 库存处理信息
D. 输出报告
例3：主生产计划是由（ ）决定的。
A. 市场预测
B. 相关需求
C. 顾客订单
D. 物料清单
E. 独立需求
例4.圆珠笔笔杆的需求量由圆珠笔决定，这种需求量是（ ）。
A. 相关需求
B. 独立需求
C. 市场需求
D. 关联需求 [NextPage] 制造资源计划MRPII
2.制造资源计划MRPII（Manufacturing Resource Planning）
1977年，美国生产管理专家奥列弗？怀特首次提出将货币信息纳入MRP的方式，即制造资源计划。由于二者的英文缩写都是MRP，所以为了区分，又体现是MRP的继续和发展，把制造资源计划称为MRPII。
MRPII中的制造资源，主要包括人工、资金、物料、设备、能源、空间和时间，把这些资源以信息的形式加以表示，再通过有效集成对企业内的各种资源进行合理调配，以形成最有效的生产能力。
MRPII是一个完整的企业计划与控制系统，它几乎涵盖了企业中的各种因素。
结构：由计划和控制的流程系统、基础数据系统和财务系统三大部分构成。
这一结构的特点是：
1.计划的一贯性和可行性。它是计划主导型生产作业管理模式。
2.数据的共享性。它是全企业执行的信息系统，会将各种生产活动信息传递到企业各部门，实现信息共享。
3.动态的应变性：它是一个闭环系统，要求管理人员根据信息的变化迅速做出反应。
4.模拟的预见性。它能解决“如果怎样，将会怎样”的预见性问题，以做出防范。
5.物流和资金流的统一性。它包括销售子系统和财务子系统等，因此能较好地将物流与资金流统一起来，更好地体现企业整体运作状况。
例：MRPII能解决“如果怎样，将会怎样”的问题，这属于其结构的（ ）特点。
A. 计划的一贯性
B. 数据的共享性
C. 模拟的预见性
D. 动态的应变性
例：MRPII中的制造资源包括（ ）
A. 物料
B. 能源
C. 技术
D. 时间
E. 产品
答ABD
实施应用：可分为三个阶段：
第一阶段，前期工程，包括立项；认识理解MRPII；开展需求分析；确立目标并确定实施。
第二阶段，决策工作，进行更可行的决策；
第三阶段，实施。首先要进行培训，分析调整形成主生产计划和物料需求计划；其次，继续培训
运行能力需求计划、车间作业及采购作业。最后再培训，运行成本会计和各种模拟功能，完成同财务功能的集成，实现物流、资金流和信息流的结合。
三、企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning）
概述：企业资源计划是当今制造业中最先进的生产管理模式之一，它是MRPII的进一步发展，它的应用范围远远超越制造业。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，以实现最合理地配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。
例：当今制造业中最先进的生产管理模式是（ ）
A.ERP
B、MRP
C、MRPII
D、订货点法
答A。 [NextPage] ERP与MRPII的区别
MRPII ERP
管理范围 局限于企业内部资源 扩展到企业外部供应链的各环节
管理功能 主要应用于制造、分销与财务管理 把运输、仓库、质量、实验室、设备维修及备品配件管理纳入其中适应生产方式 单一生产方式 能支持混合型制造环境，满足多元化经营的要求，体现了精益生产、并行工程和敏捷生产的思想控制方式 强调以生产线为主的事中控制 强调以企业管理为主的事前控制，支持在线分析处理、售后服务及质量反馈综合性 - 可将经营的多企业、多地区和多国籍联系在一起应用面 主要应用于生产企业的管理 应用于生产企业、非生产企业、公益事业的企业。而且在计算机网络使用上大大加深了一步
例：与MRPII相比，ERP的（ ）。
A.管理范围更大
B管理功能更多
C管理方式更少
D应用面较小
答AB
总之，MRP是ERP的核心，而MRPII是ERP的重要组成部分，三者之间关系是逐步展开的，ERP还在继续发展提升。
内容：
在生产企业中使用的ERP主要包括相互联系的四大模块：
1.生产控制模块：是ERP的核心模块，主要内容有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。
2.物流管理模块：是实现生产运转的重要条件和保证，包括分销管理、库存控制、采购管理三个部分。
3.财务管理模块：是信息的归纳者，主要有会计核算和财务管理两部分。
4.人力资源管理模块：主要有人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等。
例：ERP中的（ ）模块是实现生产运转的重要条件和保证。
A. 生产控制
B. B物流管理
C. C财务管理
D. D人力资源管理
运行：包括以下四个阶段：
1.前期工作阶段：做可行性分析确定实施ERP，对相关主要人员进行培训，结合实际选择适合本企业的ERP软件。
2.实施准备阶段：成立组织、做基础数据准备以便录入、在此基础上安装调试软件系统、录入基础数据进行软件原型测试。
3.试验运行及实用化阶段：模拟运行并逐步到实用化、完善工作准则、验收分步切换运行，这是ERP转入实用化的关键阶段。
4.更新和升级阶段：以保持时效性和先进性。
应用ERP应注意以下几点：首先一定要结合企业实际科学实施（最关键）；其次绝不可超越企业客观现实做力不从心的工作；第三要形成全过程、全员系统培训局面；第四要积极引进计算机网络专业人员，使他们既懂技术又熟悉管理。
二、丰田生产方式和看板管理
（一）丰田式生产管理概述
丰田生产管理（Toyota Production System,TPS）由日本丰田汽车公司的大野耐一主导创建的。这是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系，不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。最基本的理念就是从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。具体的思想和手段包括以下7点：
1.准时化生产：其基本思想是“只在需要的时间、按需要的数量、生产所需要的产品”。这种方式的核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。
2.自动化：这是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了生产出百分之百合格的制品，此处的自动化含义指“自动化缺陷控制”，或将它称为“具有人类判断力的自动化”，丰田公司的“自我全数检验”正是建立于自动化缺陷控制的基础上。这主要通过三个主要的技术手段来实现，即异常情况的自动化检测、自动化停机和自动化报警。
准时化和自动化是丰田式生产管理的两大支柱。
3.标准化：标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。标准化作业指在标准周期时间内，把每一位多技术作业员所承担的一系列的多种作业标准化，包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，都用“标准作业组合表示”。
标准周期时间指各生产单元内（生产线上）生产一个单位的制成品所需要的时间=每日工作时间 / 每日的必要产量。
标准作业顺序用来指示多技能作业人员同时操作多台不同机床时应遵循的作业顺序。
标准在制品存量指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量，包括仍在机器上加工的半成品。
标准化作业可归纳为以下要点：
1）每一个流程可看作一个计划，同时也是每个工厂人员的目标；
2）同一个流程必须用同样的方式来进行；
3）很容易发现并迅速解决问题
4）是一种保持品质、有效率及安全性高的方式；
5）计划是每个小组或小组长提出，因为他们是最了解自身工作内容
4.多技术作业员：指那些能够操作多种机床的生产作业工人。在由多道工序组成的U型生产单元内，一个多技能作业员按标准作业组合表依次操作机床，各工序的在制品必须在工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当一人工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元，这种生产方式就是“单件生产单件传送”方式。它具有以下4个优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于人员的协作，可将各工序节省的零星工时集中起来以便整数削减多余生产人员从而提高劳动生产率。
5.看板管理：是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统，是让系统营运的工具。
看板有两种：取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，
生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。
实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。
6.全员参加的现场改善活动
这是准时化生产体系最为基本的支撑，具备一种独特的动态自我完善的机制。
1）建立动态自我完善机制，表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”。
2）成立质量管理小组：由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，具有自主性、自发性、灵活性和持续性。
3）合理化建议制度：也称为“创造性思考制度”，征求大家的“好主意”来改善公司业务。
4）改善，再改善。丰田公司的根本正夫总结了六个要领：领导者本身也要从事改善；领导者要关心下属人员的改善活动；不要轻视微不足道的改善活动；要容忍改善活动的失败；越忙越是改善的好机会；改善无止境。
7.全面质量管理：全员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理成为确保产品质量的必要机制。“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根。
（二）看板管理
1.基本概念：可以说是JIT生产方式最显著的特点，但二者绝不能等同。JIT生产方式是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程。即从生产终点总装配线开始，依次由后道工序向前工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要时刻生产必要数量的必要零部件”。看板就在生产过程的各工序间传递着与取料和生产时间、数量、品种有关的信息。
2.主要功能：
1）生产及运送的工作指令。“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。
2）防止过量生产和过量运送：由于看板所表示的只是必要的量，“没有看板不能生产，也不能运送”，所以能做到自动防止过量生产及过量运送。
3）进行“目视管理”的工具。“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”，根据这一规则，现场管理人员对生产的优先顺序能一目了然，便于管理。
4）改善的工具：“不能把不良品送往后工序”的看板运用规则，可使问题暴露，采取改善措施解决。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，看板提供了一个朝这个方向迈进的工具。
3.看板种类：形式多样化，可是卡片、标志牌、运送零件小车、标签、生产线上各种颜色小球、信号灯、电视图像等。常用两种：取料看板和生产看板。
4.看板的使用规则：
1）不合格品不交后工序
2）后工序来取件
3）只生产后道工序领取的工件数量：超过看板规定的数量不生产，同时按看板出现的顺序生产。
4）均衡化生产：看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。
5）利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中，库存水平由看板数量来决定，用减少看板数量方法可减低库存水平。
例：下列不属于看板使用规则的是（ ）
A. 后工序来取件
B. B均衡化生产
C. C不合格品不交后工序
D. D供给后工序
答D。
