领导的性质
　　1、领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。领导是一种影响，是人们施加影响的一种艺术过程。领导者是实施领导的人，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。
　　2、领导者影响力的来源
　　美国管理学者弗兰奇和雷文认为，领导者的影响力(或权力)的来源可分为五种：
　　1.强制权
　　2.奖励权
　　3.法定权
　　4.专长权
　　5.个人影响权
　　在上述五种权力中，强制权、奖励权和法定权属于职位权力，而专长权和个人影响权则是由个人的才干、素养等决定的。
　　(2007年试题)
　　在领导者影响力中职位权力包括( ABE )
　　A、强制权 B、奖励权
　　C、专长权 D、个人影响权
　　E、法定权
　　3、领导的作用
　　领导的作用主要有以下三个方面：
　　1.指挥作用
　　2.激励作用
　　3.协调作用
　　二、 激励及相关理论
　　(一)、需求层次理论
　　需求层次理论是由美国心理学家和行为科学家马斯洛提出来的。该理论是研究组织激励时应用最广泛的理论之一。马斯洛认为，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可分成五个层次：
　　1.生理的需要
　　指人们对维持生活所必需的各种物质资料的需要，如空气。食物、水、房屋等。这是最低等、最基本的需要。
　　2.安全的需要
　　安全需要是人们对人身安全、生活稳定以及免遭威胁、痛苦和危险的需求。如人们希望生活有保障，拥有医疗保险、退休保障、失业保险等。
　　3.社交的需要
　　人们一般都有与人交往、和大家保持和谐关系、付出和得到友情的需要。
　　4.尊重的需要
　　尊重的需要包括自尊和被他人尊重两个方面。人们都有自尊心、自信心、成就感等方面的需要，并希望别人接受他们，承认他们。
　　5.自我实现的需要
　　这是最高层次的需要。自我实现是指人们充分发挥自己的潜能，实现自我。
　　(二)双因素理论
　　赫茨伯格的双因素理论，又称“激励因素一保健因素理论”。
　　1、激励因素和保健因素
　　经过调查发现，使员工感到满意的往往是属于工作本身或工作内容方面的，包括工作本身、对工作的认可、成就和责任、上级的赏识、提拔等。赫茨伯格称之为激励因素，可以直接产生激励员工的效果;而导致不满意的因素往往可以归结为工作环境或工作关系方面的，如公司的政策与管理、工作条件、人际关系。报酬、工作监督等，被称之为保健因素。保健因素不能起到直接激励员工的作用，但可以消除员工的不满情绪。
　　赫茨伯格理论反驳了传统的满意和不满意观点，认为满意和不满意并非是共存于单一的连续体中，而是截然分开的，一个人可以同时感到满意和不满意，同时说明报酬和人际关系等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只有与工作直接相关的激励因素才能使人们真正达到满意。
　　(2006年试题)
　　根据赫茨伯格的双因素理论，属于保健因素的是( A )
　　A、工作条件 B、提拔
　　C、成就 D、工作本身
　　2、贡献和不足
　　双因素理论强调，调动员工的积极性，不仅要注重一定的物质条件和工作环境等因素，更应注意对员工的工作成就给予认可和表扬，从精神上进行鼓励，并为他们提供成长和发展的机会，赋予他们具有挑战性的工具，激发他们的工作积极性。
　　关于双因素理论的不足，一种批评意见认为赫茨伯格所调查的对象和提问的方式决定了其结论的局限性。首先他调查的是代表当时美国高薪阶层的工程和会计师，所谓保健因素对他们的激励作用不大。其次，他采用的提问方式是“什么原因使你喜欢干你的工作?”和“什么原因使你不喜欢干你的工作?”这种方式的提问使人们倾向于做出一种合乎习惯的回答。人们总是把好的结果归功于自己，而将不良结果归因于其他的人或因素。
　　另外的批评意见怀疑满意和不满意非连续作的观点。研究发现，有些因素既能导致满意，也能导致不满意。还有一些研究发现激励因素有时也会引起不满，而保健却能导致满意。
　　(三)其他激励理论
　　1、X理论与Y理论
　　美国麻省理工大学的麦格雷戈提出了有关人性的两种相反的观点，即X理论和Y理论。管理者根据这一理论中有关人性的假设来确立其处理员工关系的方式。X理论的要点如下：
　　(1)员工天性是懒惰的，尽量逃避工作。
　　(2)员工以自我为中心，不关心组织。
　　(3)员工缺乏进取心，安于现状。
　　(4)员工不愿意承担责任。宁可被领导。
　　与以上消极的人性观点相对比，Y理论假设：
　　(1)员工善于在工作中运用脑力和体力，视工作为娱乐和休息。
　　(2)员工自觉地参与工作任务，在实现工作目标过程中自我控制和自我指导。
　　(3)员工一般愿意承担工作任务，有时甚至会主动寻求任务。绝大多数员工具有正确决策和解决问题的能力。
　　麦格雷戈认为，要想使企业达到和谐和提高效率，就不能以X理论为管理的指导思想，而应以更加实际有效的Y理论来取代之。
　　2、期望理论
　　期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出来的。其基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达这个目标。用公式表示就是：激励力=效价*期望值
　　由公式可以看出，员工受到的激励强度是效价与期望值的乘积。如果二者都为零，则激励强度也为零。如果某人很希望达到某种结果(高效价)，但他却不认为他有足够的能力达到这个目标(低期望)，则取得的激励动力也低。因此主管人员要想提高员工受到的激励强度，就必须从提高员工对某一成果的偏好程度和帮助他们提高期望值两方面入手。
　　3、公平理论
　　公平理论是由美国的亚当斯提出的，其目的是用来研究人们对其劳动付出和得到的回报之间平衡关系的认识以及报酬分配的公平性对员工的激励作用。
　　公平理论认为，员工的工作动机，不仅仅受到他们所得绝对报酬的影响，更重要的受到相对报酬的影响。即一个人关心他所得报酬的绝对值，而且也关心与他人进行比较时得到的相对值。人们都倾向于将自己的报酬和投人与他人相比相等，则感到公平、合理;如果发现比较结果不一致，就会产生不公平的感觉，并试图采取各种相应的行为来恢复公平。
　　由于不公平的感觉可以导致人们的内心紧张，为了降低紧张程度和减少不公平的感觉，人们就会采取各种行为来缓解它。人们可能提高或降低自己的投人，直到一个可能公平的水平，如感觉报酬不足时人们会降低他们的产品数量，缩短工作时间，迟到等等。而感到报酬超额时人们可能会提高工作的数量和质量，完成额外的工作任务等。人们也可能改变他们的收益水平来取得公平，如要求加薪、改善工作条件等。
　　正因为公平是人们的一种主观感受，所以人们也可以通过曲解自己的感受来实现公平。例如，感到报酬不公平的人们可以曲解他们工作的难度(自己的这项工作其实非常简单)或者试图提高自己的工作重要性(这项工作的确非常重要)，以此来获得精神上的平衡。
　　三、激励方式
　　(一)激励的基本方法
　　1.物质激励与精神激励
　　物质激励是指通过满足员工的物质方面的需求，如采用增加工资、发奖金等形式刺激员工努力工作。物质激励是激励的最基本方式。
　　精神激励是指对员工的精神需要加以满足，如经常表扬员工，对他们的工作成绩予以肯定，提升等。
　　2.正强化激励与负强化激励
　　正强化——当一个人的行为表现符合组织的期望时，通过表扬或奖励的方式来表示认可，从而强化这种行为。
　　负强化——对与组织期望不一致的行为进行批评或惩罚，从而抑制这种行为的再次发生，就是负强化。
　　3.整体激励与个别激励
　　整体激励——通过组织内的公平，可消除员工的不满情绪，通过充分的放松，可激励员工自主决策，自我管理，提高组织的整体效率。
　　个别激励——每个员工都是有差别的，需求各有不同，因此要针对不同的人采取不同的激励方法，使每个员工的独特需求与一定的激励方法相结合，真正达到激励的目标。
　　4 内在激励与外部激励
　　内在激励——通过启发诱导的方式，培养人们的自觉意识，形成某种观念，并在这种观念的支配下，激发人民的积极动机，产生组织期望的行为。
　　外部激励——采取外部措施对员工进行激励。外部措施通常以规章制度、奖惩措施的形式表现，具有一定的强制性。
　　(二)几种激励方式
　　1.报酬激励
　　报酬激励是最常用的一种物质激励手段。用增加报酬的形式对员工的积极行为予以表彰，从而刺激员工为实现目标而努力工作。增加员工报酬可以采用多种形式，如加薪、发奖金、提高福利水平等。
　　2.目标激励
　　目标激励是指通过设定一定的目标，促使员工按照目标的要求采取适当的行动。任何企业都有自己的经营目标，每个人又在企业整体目标的指引下设定个人的行动目标，通过个人目标的完成而实现企业的目标。这一方面满足了个人目标实现而带来的自我价值实现，另一方面通过企业目标与个人目标的结合，使个人的价值充分体现出来，产生巨大的激励作用。
　　3.领导激励
　　领导激励，是指通过领导的表率作用而产生的激励效果。领导在企业员工的心目中常常是行为的指引者。领导如果能够做到廉洁自律，吃苦在前，谦虚民主，就可能鼓舞广大员工的士气，激励他们为实现企业目标而奋斗。
　　4.公平激励
　　公平激励是指在企业员工的各种待遇上，公平对待每一个员工而产生的激励作用。根据员工的实际劳动成果给予相应的待遇，多劳多得，使企业形成一个公平合理的环境，使每一个员工在其中受到激励而多做贡献。
　　5.认同激励
　　认同激励，是指领导认同员工的成绩而对员工产生的激励作用。人们取得成绩后得到大家的认可，尤其是得到领导的承认，会使他信心倍增，产生很大的激励效果。这种激励方式对领导来说非常容易做，但要随时注意到员工的成绩并及时给予表扬，才能取得好的效果。
　　6.强化激励
　　强化激励是通过奖励合理行为或惩罚不合理行为来强化人们的正面行为和抑制反面行为，从而达到激励的效果。通过奖励强化人们的合理行为，即从正面引导，可以使人们为得到奖励而产生实施符合规范行为的动机;相反，由于受到处罚，人们受到激励而会自觉遵守规范。
　　7.成就激励
　　成就作为一种基本需求是许多动机和行为的基础。人们面临挑战，总能激发起斗志，焕发潜能，为取得成功而付出不懈的努力。有时任务本身就能激励员工。所以，赋予员工以挑战性的工作任务，激发他们的成就欲，可以起到很好的激励效果。： [NextPage]

　　组织设计的基本原理
　　组织是管理的一项基本职能，是通过合理安排，充分利用企业的人力、物力、财力等各种资源，以及全体组织成员共同合作达到特定目标的一种有效形式。
　　组织设计的基本任务是在明确组织目标的基础上，根据人员、环境和任务的具体要求，进行工作任务的分类和相应职务结构的设计，并通过组织内信息交流和协调配合提高组织工作的效率，使整个组织结构形成一个严密而有活力的整体。
　　1、管理幅度原理
　　管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是指一个管理者能够有效地管理下属的人员数目。 总括起来，影响管理幅度大小的因素主要有：红色为重点内容
　　(1)管理人员才能的高低
　　(2)下属受到的训练
　　(3)组织层次的高低
　　(4)组织沟通渠道状况
　　(5)授权
　　(6)其他因素
　　除了以上因素可以影响管理者管理幅度外，还有一些其他因素，如企业的计划明确、可行，则上级无需花费大量时间去指导实施;对下属工作的检查如果有客观标准，也可以节省管理者大量时间，因而管理幅度可大些。另外，专业化程度较高的企业，管理幅度可以适当大一些。
　　例：
　　1、某公司总经理提高管理效率，决定改变以前他直接面对所有部门负责人的状况，由副总经理负责各自主管的部门，他自己只管策划、人事两个部门。这将意味着( )。
　　A.副总经理人数增加 B.总经理管理跨度变大
　　C.总经理管理跨度变小 D.公司管理层次减少
　　【答案】C
　　2、影响管理跨度的主要因素有授权程度、(　)和组织层次高低等。
　　A.法律法规 B.人员素质
　　C.工作目标 D.政策方针
　　【答案】B
　　2、管理层次原理
　　管理幅度原理应用到组织设计方面，就必须形成管理层次。在总的工作量一定的情况下，管理幅度越小，管理层次就越多;反之，管理幅度加大，管理层次相应减少。特别是随着组织规模的扩大，管理层次也会不断增多。从管理的质量和效率来看，在企业最高管理层与最基层之间，管理层次过多，不利于上报下达等信息的沟通。同时，管理层次的增加会导致管理人员数量过多和管理费用上升，从成本的角度来看也是不利的。但是，忽视有效管理幅度，不恰当地减少管理层次，也会影响组织管理的效率。
　　两种不同形式的组织结构:一种是管理幅度小，管理层次多，称为垂直型组织结构;另一种是管理幅度大，而管理层次少，称为扁平型组织结构。
　　其中垂直型组织结构中每个管理人员管理下属人员数量少，利于管理者进行有效的监督和控制，并且有利于上下级之间迅速沟通。其缺点是上级可能过多的干预下级的工作，管理层次的增加引起管理费用的上升，不利于最高层与最低层之间的信息传递。
　　扁平型组织结构中管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。但由于管理幅度大，要求上级适当授权，并且要求组织必须指定明确的目标、政策和计划。其缺点是管理人员负担较重，要求管理人员素质较好，且仍有失控的危险。
　　3、集权与分权
　　集权与分权是处理组织各层次之间职权关系的基本原则。
　　集权制的特点包括：企业经营决策权大多集中在高层管理者，中下层管理者只有日常业务的决策权限;对下级的控制较大，下级在决策前后一般都要经过上级的审核;统一经营，统一核算。
　　集权制的优点是：有利于集中领导，统一指挥;有利于各部门间活动的协调;有利于实行专业化，提高工作效率。
　　集权制的缺点是：限制了中下层管理者主动性和积极性的发挥;
　　分权制的特点包括：中下层管理人员有较多的决策权;上级控制较少;在统一规划下可以独立经营，独立核算，有一定的财务支配权。
　　分权制的优点是：减轻了最高管理层某些决策的负担，能集中精力于企业的重大决策;调动各部门管理者的积极性和主动件，鼓励他们自主决策和承担责任。有助于组织适应迅速变化的客观环境;有利于产品多样化。
　　分权制的缺点是：各部门统一协调困难;易产生上级部门职权失控;可能得不到规模经济的好处。
　　鉴于以上优缺点，企业在决定集权和分权的程度时，要考虑以下一些因素：
　　(1)组织规模。
　　(2)管理人员的数量和管理水平。
　　(3)组织外部环境。
　　(4)组织方针政策的统一性。组织的方针政策统一时，集权程度比较高。
　　(5)组织的历史。
　　总之，究竟一个组织采用集权还是分权好，要根据具体情况确定。但不论集权还是分权，都只是管理的一种手段，目的是有效地实行组织的目标。
　　4、统一指挥原理
　　该原理最早是法约尔提出来的。他认为无论什么工作，一个下级只能接受一个上级的指挥。如果两个或两个以上的上级同时向一个下级行使权力，就会出现混乱局面。
　　5、分工与协作原理
　　在分工的基础上进行有效的协作，就是分工与协作原理。只有分工没有协作，就达不到分工应该带来的效果，而没有分工就谈不上协作。两者相辅相成，只有在分工基础上加强协作，注意配合，才能提高组织的整体效益。
　　二、 组织结构形式
　　1、按职能划分部门
　　按职能划分部门是许多组织广泛采用的方法。这种方法是按照专业分工的原则，以工作或任务的性质为依据把企业各项管理计划工作分成几类密切相关的职能，如采购、生产、销售、财务和人事等，再以这些职能为依据划分部门。
　　按职能划分部门的优点是：符合专业分工原则，能够充分发挥各部门职能，有效利用各种专业人才，从而提高工作效率。但是，这种划分方法容易使各部门人员只关心自己的本职工作。对其他部门缺乏了解，造成各自为政的现象，从而影响各部门之间的协调配合，难以集中指挥，最终可能削弱组织实现整体目标的能力。
　　例：根据专业化的原则，应按(　)划分组织中的部门。
　　A.职能 B.时间 C.人数 D.地区
　　【答案】A
　　【解析】按职能划分部门，即职能部门化，就是根据专业化的原则，以工作的性质为基础进行部门划分的方法，这种方法被组织广泛采用，如形成额人事、财务等职能部门。
　　2、按产品划分部门
　　按产品品种或产品系列来划分部门，是在多品种生产的大型企业中较为流行的方法。
　　按产品划分部门有利于管理人员把注意力集中在产品上，有利于新产品的开发和研究，并且有助于发挥专用设备的效率和专业技术人员的培养，使部门内部更好的协调。
　　按产品划分部门的缺点是，要有足够的具备全面知识和才能的管理人员;由于总部和部门中职能部门的重复，使成本增加;企业高层管理者对各部门的有效控制比较困难。因此，为避免失控，按产品划分部门的企业，应把足够的决策权放在总部，以保证企业总目标的实现。
　　3、接地区划分部门
　　对于地理上分散的组织来说，按地区划分部门是一种普遍采用的方法。
　　其目的是鼓励各个地区部门的工作积极性，充分利用地方化经营的优势以降低成本。另外，按地区划分部门有利于地区内的协调和以及管理人员的全面培养和训练。
　　但是，这种划分部门的方法也有不足之处，不仅需要较多具有全面管理能力的人员，而且地区之间难以协调，地理分散导致总部难以集中控制等。
　　4、矩阵结构
　　如在一个组织结构中，把按职能划分部门的形式和按产品划分部门的形式相结合，就发展成了矩阵组织结构。
　　矩阵组织是一种临时性组织。
　　矩阵组织的优点是：加强了企业内部的横向联系，促进了各职能部门之间的沟通与协调;灵活性和适应性强;充分发挥和利用各类专业人才的创造力;目标明确，工作效率高。
　　矩阵组织的缺点是：项目小组成员来自各个部门，容易产生临时观点，不利于工作;由于实行双重领导，项目主管与职能主管间职能不明确，易产生矛盾使工作无所适从。
　　(2006年试题)
　　按职能划分部门的形式和按产品划分部门的形式相结合发展成的组织结构是( D )
　　A、职能 B、产品
　　C、地区 D、矩阵
　　三、决定组织结构的因素
　　组织结构的选择和变革受到一系列因素的影响和制约，这些因素总的来说可分为组织内部因素和外部因素。
　　1、内部因素
　　(1)企业经营思想与观念
　　(2)企业战略
　　(3)企业的技术
　　(4)企业的管理人才
　　(5)企业改变其机构的能力
　　2、外部因素
　　(1)来自法律和政府方面的影响
　　(2)竞争的性质
　　2007年试题
　　在决定组织结构的因素中，属于内部因素的有( ACDE )
　　A、企业的经营理念 B、竞争的性质
　　C、企业战略 D、企业技术
　　E、企业的管理人才

　　三、组织变革
　　(一)组织变革的动力与阻力
　　组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的基本要素进行变革，以适应未来组织发展的要求。
　　1、组织变革的动力
　　推动组织变革的因素可以分为内部和外部两个方面：
　　(1)外部环境因素
　　外部环境因素主要有：
　　? 整个宏观环境的变化
　　? 技术进步的影响
　　? 资源变化的影响
　　? 竞争观念的改变
　　(2)内部环境因素
　　推动组织变革的内部环境因素主要有：
　　? 组织机构适时调整的要求
　　? 保障信息畅通的要求
　　? 克服组织低效率的要求
　　? 快速决策的要求
　　? 提高组织整体管理水平的要求。
　　组织变革的阻力及其管理对策
　　(1)个人阻力
　　(2)群体阻力
　　(3)消除变革阻力的对策
　　为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策。
　　2 客观分析变革的推力和阻力的强弱
　　2 创新组织文化
　　2 创新策略方法和手段
　　(二)组织变革的内容
　　组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术.
　　(三)组织变革的过程
　　为了使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。组织变革的全过程包括解冻一变革一再解冻三个阶段。
　　1、解冻阶段——改革前的心理准备阶段
　　2、变革阶段——变革过程总的行为转换阶段
　　3、再解冻阶段——变革后的行为强化阶段
　　四、人力资源管理
　　(一)人力资源规划
　　人力资源规划也称人力资源计划，是指根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，从而制定相应的政策和措施，以保证企业在适当的时间和一定的岗位上获得所需的适当的人员，并使企业和员工的长期利益得到满足。
　　人力资源计划的整个过程大致可以分为以下四个步骤：
　　1. 收集信息，分析和预测企业人力资源的供求状况;
　　分析人力资源的供给和需求状况，采用以定量为主，定量与定性相结合的各种科学预测方法是人力资源规划工作中最困难、最关键的环节。
　　2. 编制人力资源计划;
　　人力资源规划目标来源于企业的目标和政策。要使人力资源规划真正发挥作用，必须将其与各个层次的计划联系起来，将企业文化、高层管理目标和价值取向融入其中。
　　3. 人力资源计划的制定与实施;
　　4. 人力资源计划的控制与评估。
　　控制与评估是保证人力资源规划有效实施的关键所在，最终使人力资源在企业整体的有效运行和实现企业目标过程中发挥应有的作用。
　　(2007年试题)
　　企业在制定人力资源计划的过程中，首先需要( B )
　　A、确定人力资源的战略目标
　　B、收集信息，分析和预测企业人力资源供求
　　C、编制人力资源计划
　　D、制订与实施人力资源计划
　　(二)人员选拔与聘用
　　人员的选拔与聘用是人力资源管理中的重要环节和主要职能。能否适时选聘到适应岗位需要和企业发展需要的人才，是关系到企业活动成败的一项重要工作。
　　1、选聘的途径
　　企业选聘人员的途径主要有两个，即企业内部和企业外部。来源于企业内部的人员选聘主要是通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式来进行。而从企业外部选聘人员则主要是采用“熟人”介绍，发布广告信息，从人才机构、高校获取信息等方法。
　　1) 内部招聘
　　? 内部招聘的优点：鼓舞士气，激发上进心;内部选聘人员对企业的各个方面比较了解，能够较快胜任工作;有利于全面了解选聘人员的各个方面，正确评估其有缺点;相对成本较外部招聘低。
　　? 内部招聘的缺点：“近亲繁殖”，不利于企业的创新发展;内部未聘人员，会有怨气，挫伤其积极性，影响企业的整体士气。
　　2) 外部招聘
　　外部招聘的优缺点与内部招聘相反。
　　一个企业在进行人员的选拔与招聘时，是采用从企业内部还是从企业外部进行选聘，要依据企业的基本情况、职位的不同等因素具体分析，不能一概而论。
　　2、程序和方法
　　人员选拔与招聘的基本程序包括：制定选聘计划，发布选聘信息，进行选聘测试和选聘决策等步骤。
　　(三)绩效评估与员工培训
　　1. 绩效评估——收集、分析和评价有关员工的工作态度、行为和工作结果方面的信息，以确定其工作实绩的一种有效管理方法。
　　(1) 评估标准：标准的制定应遵循公证性、规范性、确切性等原则。
　　(2) 标准的信度——对同一岗位的员工的不同时期的评估标准应保持一致，以及不同评估人对同一岗位员工的评估标准要一致
　　(3) 标准的效度——评估标准的选择要正确、合理、合法，要依据工作说明书中的各种工作职责的相对重要性来确定评估的比重，并注意与类似岗位评估的相互平衡关系。
　　2. 评估方法
　　(1) 排队法
　　? 直接排队法——被评人员按由好到差的顺序排列
　　? 交叉排队法——先选出最好的，再选出最差的，然后从剩余中选出次好的，再选出次差的，依次向下进行。简便，但评估标准的选择主观性较大。
　　(2) 两两比较法——将被评估人员两两进行比较，从而使每个员工都与其他员工进行一次比较，得出最终结果。结果比较客观准确。
　　(3) 强迫分配法——评估人员事先制定一些类别，并强制每个员工按其实际绩效归入某一类。
　　(4) 图表评估法——最常用的方法。在考核项目中将员工工作行为表现依程度列出，让评估者在其中选择出与被评估人的行为表现相一致的项目，然后将各项结果汇总，综合评估。
　　(5) 因素评分法——也称要素评分法，评估人将工作表现分为若干要素，再将各项要素分数化，使每项要素有个评价尺度，然后根据被评人的实际情况和表现在每一个要素上打分，汇总得出总分，即考核结果。科学、应用广泛，量化结果可用来处理数据，效率较高。
　　3. 员工培训的主要形式
　　(1) 在职培训
　　? “师徒制”培训
　　? 工作轮换
　　? 学习
　　(2) 脱产培训
　　? 正式课程学习
　　? 模拟训练
　　? 角色扮演