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MPA考试复习辅导:管理学复习要点小结(下)
发布时间:2010/2/5 15:23:29 来源:城市学习网 编辑:紫藤
  31、 现代管理学丛林现象是美国孔茨提出,他是管理过程学派代表任务。卢丹斯权变理论的权变关系是管理方法技术与管理条件环境之间两个以上变量的函数关系。
  32、 近期决策应该明确,发展战略规划应具有模糊性。
  33、根据立法与执法不同,决策可以分为国家和政府决策。
  34、公共部门决策的本质:公共利益的分配。
  35、事与愿为表示事实前提与价值前提(愿)的矛盾。
  36、张局长与李局长争执不下的意见,最好用角色互换法。
  37、光环效应具有绝对和极端性。
  38、苏轼诗:不识庐山真面目,只缘身在此中,表明管理者概念观念强,心理偏差是当局者迷;换教练是旁观者迷(替罪羊)。
  
  39、参与决策现代公共管理以人为本。
  40、解决投票冷漠现象用正负表决法,防止事不关己,高高挂起。
  41、市场经济社会中介是属于正式和非正式组织看其是否盈利为目的。
  42、彼得斯和沃特曼:组织结构7项权变因素是战略、环境、结构、制度、人员、共同价值观和作风。
  43、简答直线职能制及优缺点:是直线制结构与职能制结构结合而形成的一种组织结构形式。在组织中,设有两套系统,即直线指挥系统和职能参谋管理系统,职参即机关,下设各级领导者,从事专业化和参谋活动。在实际运行中,领导权和指挥权归属于各级领导,参谋部门职责对相应层次的领导提供参谋、咨询和建议,对下级单位提供业务指导,而没有直接指挥权。
  优点:既能保证指挥与命令的统一性,又能发挥各专业人员和部门的职能。
  缺点:存在职能参谋部门相互争权,职能参谋系统与直线系统职权不清,职能参谋部门职权可能越位。也是下级单位缺乏必要的自主性。
  
  另:直线制:是一种最简单的组织结构形式,在之中组织形式中,组织职位按照垂直系统直线排列,各级主管对自己的下级拥有一切职权,职权和命令从上到下直线纵向贯穿于组织之中。
  优点:结构简单,事权集中,责任分明,指挥统一。但是最高领导势必躬亲,仅适用于规模较小的组织。(纯粹直线:组织实行垂直上下分工,同一层次管理机构或成员具有几个分支,不是职能,各分支承担同样性质和内容的工作。
  部门直线:在同一层次的管理部门和机构之间有横向分工,这种分工是根据不同的职能进行的差异性分工。)
  
  职能制:是根据组织职能划分部门,并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构。(纯粹:按照组织职能分解组织活动为不同部门,作业人员同时接受若干职能部门的领导和指挥。优点:分工明确,可发挥职能部门优势;缺点存在多头指挥,责任不清以及过分强调部门职能重要性而忽略组织整体要求的问题。)
  事业部制:是以组织产品、地域和服务对象等为基础,把组织划分为若干事业部而组织的组织结构。是一种分权制的组织结构,划分事业部具有很大权力,是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门。
  优点:可以使最高管理部门摆脱日常行政事务,集中精力于组织战略问题和决策,可以使事业部具有很大自主性,有利于积极性和主动性发挥和组织的专业化运行。
  缺点:可能造成组织整体性下降,事业部本位主义增强,管理部门增加,机构设置重复等问题。
  矩阵制:是由两套组织部门联合构成的双重组织结构,其中一套是在组织职能基础上形成的部门,另一套是组织特定业务项目基础上形成的部门,这两个部门在组织中纵横两个方向设置,构成矩阵形态,因此称为。
  优点:使组织垂直纵向管理和水平横向管理结合在一起,加强各部门之间协作,增强组织灵活性和协调性,利于专业人员优势的发挥。
  缺点:由于该组织结构灵活性,可能在任务、部门界限、管理关系运行以及资源配置等方面模糊状态,运行中产生一定混乱,当组织的两方面部门意志不一样时,受两个部门双重领导和指挥的作业人员会无所适从。
  44、组织文化根据价值来源传统还是领导魅力,价值范围是限于组织功能还是限于组织精英,形成四种组合:功能价值—传统沿袭;功能价值—领导魅力;精英价值—传统沿袭;精英价值—领导魅力组织文化。 [NextPage]   45、替代理论中:替代和抵消要素。解决复杂问题是全通道式沟通方式。
  46、韦伯权力:传统、法理、魅力;用权原则:例外、民主、合法
  47、三种需要是美国麦克莱兰:权力(影响控制他人,但不希望受他人控制的欲望)成就(达到目标,追求卓越,争取成功)、合群(建立友好和亲密的人际关系的愿望);
  48、决策:是一个过程,它是指决策者为达到想像中未来事务状态,从社会所限制的各种途径中选择一个行动计划的过程。具有预见性、选择性和主观性。
  49、计划:就是对行动的预先设计,它是在决策目标的指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划是决策的重要环节,关系到决策结果的质量。
  50、组织:是特定群体为了实现共同目标,按照特定原则通过组织设计,使得相关资源有机结合。并以特定结构运行的结合体。
  51、领导:作为管理职能的领导,一般而言是指引导和影响人们为了实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。领导实质是组织成员的追随与服从。主要涉及人的因素。与其他职能的区别主要与人相联系的方面和特征上。
  52、控制:控制指对组织内部管理活动及其效果进行衡量和校正,以确保组织目标以及为此制定的组织计划得以顺利实现的管理活动。
  与计划的区别:控制作为一项管理职能,是和其他职能交织在一起的,它使管理过程形成一个相对封闭的系统。在此系统中控制与计划关系密不可分。
  
  一是计划是控制前提,控制是计划实现的保证,一题两面;
  二是管理人员首先制定计划,计划作为评定行动及效果是否符合实际的标准,计划越明确、全面、完整,控制效果越好;
  三是没有计划就失去评价成效的依据,不知是否发生偏差,更谈不上纠偏;四是没有控制,放弃收集计划执行情况有关信息,因此不知计划是否完成,更不知其正确性和合理性,计划毫无意义。
  53、组织职位设计理论说明分析问题:
  组织职位是指组织中具体工作职务和职责。是组织结构中的角色结构。职位设计是在组织部门设计基础上,按照组织职能、具体任务和职责要求对组织中具体岗位设计。
  基本任务:
  1、组织职位应该有明确任务和职责(综合性和可检验性)。
  2、合理广度和深度(量与质的要求,考虑组织工作效率和个人能力和发展要求因素,求平衡合理设计)
  3、应有特定规范。(职能范围、任务职责内容;职权和工作程序规则、工作方式构成组织制度和工作条例。)
  
  方法:1职位分类设计:职位;职系:工作性质相同,但任务和责任及工作难度不同的职位系列;职级:对职系的不同等级划分。
  职等:对工作性质不同,但工作繁简程度相似的职位划分。职数:在特定层次上同样职位数。
  2广度扩大设计:把若干分工的职位合并;职位轮换;
  3深度拓进设计:深度上加入性质同的工作任务及责任,激发积极性。
  4、职位工作团体设计:把具体职位的实际任务交给团体进行,自行挑选特定职位承担者,调积极性。
  部门设计:在分析和确定组织职能分类和职能关系后,以横向角度把组织具体任务和职责配置以特定组织单位,使组织职能落实到具体运行单位的过程。对组织各层次部门设计和划分。
  任务:确定和划分组织不同部门;规定这些部门之间相互关系。
  划分部门方法:按照职能设计组织组织部门(本位主义,综合事务职能难以落实,增加组织统一协调难度);区域设计(层次增加,影响效率);行业和产品(重复机构,职能重叠。费用加大)服务对象(职能交叉重叠,组织运行失调,影响效率)特定组织重要性(成果性、支持性和管理性,造成不同部门地位不同,摩擦,内部利益分配失衡。)
  关系进行配合分析:
  
  1对工作性质、业务内容和运行方式相同或相似的部门,进行必要合并。
  2、对相互摩擦甚至绝对排斥和冲突的部门,进行必要合并和改设。
  3对不同部门业务、作用活动之间的程序性因果逻辑关系进行分析,按照此关系确定部门间联系。
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